Deze uitspraak hoorde ik Feike Sijbesma, CEO van DSM, onlangs zeggen. En dat vond ik een hele mooie manier van omdenken. Terwijl ik dit schrijf start de klimaattop COP30 in Brazilië. Tien jaar geleden sprak de internationale gemeenschap af om de opwarming van de aarde in te tomen, tot ruim onder de 2 graden. Maar die vlag hangt er toch somber bij. De uitstoot van broeikasgassen lijkt eerder omhoog dan omlaag te gaan. Het wordt de hoogste tijd dat we de uitspraak van Feike buiten het politieke speelveld plaatsen en we massaal een voorbeeld nemen aan hoe hij binnen één van de grootste organisaties van Nederland de triple P-filosofie omarmt heeft. In dit blog leg ik graag uit waarom Rvdb de triple P-filosofie ook in haar Human Experience manifest opgenomen heeft.

Roofbouwdenken

Eerst even wat context schetsen. Het kapitalistische, neoliberale denken van de afgelopen decennia heeft de toon gezet voor denken vanuit eigenbelang en voor wat hoort wat. Resulterend in massaconsumptie, greed is good en focus op winstmaximalisatie. Ik noem dit graag roofbouwdenken. Deze focus op eindeloze groei bereikt nu zijn tol. Groei is niet oneindig. Maar begrensd. Want niet alleen onze planeet blijkt grenzen te hebben. Wij mensen ook. We plegen roofbouw.

Er is de laatste jaren al brede aandacht voor de schaduwkanten van ons economische systeem, denk aan extreem vervuilende of mensonterende industrieën die onder vuur komen liggen. Van goedkope kledingstukken in onze winkelstraten weten we inmiddels allemaal dat ergens in de keten sprake moet zijn van uitbuiting en ongelijkheid. En dat andere goedkope producten zo goedkoop zijn omdat producenten de kwaliteits- en milieueisen aan hun laars lappen. Dat kán niet de norm zijn. Ondernemen zou nooit ten koste mogen gaan van mens of planeet. Maar juist waarde moeten creëren voor mens en planeet. Elke sector heeft daarin zijn eigen uitdagingen, die te maken kunnen hebben met ongelijkheid, vervuiling, het mobiliseren van talent of vrede en veiligheid. Het zou niet eens meer een vraag moeten zijn om duurzaam te innoveren als organisatie zijnde, maar een strategische noodzaak.

Do no harm vs. Do good

Gelukkig is er al even sprake van een publiek debat over duurzame ontwikkeling. Veel organisaties beginnen hun duurzaamheidsreis met het principe van do no harm. Het besef dat economische groei niet langer ten koste mag gaan van mens of planeet. Dat is een belangrijke eerste stap: stoppen met roofbouw, zowel ecologisch als menselijk. Denk bijvoorbeeld aan het beperken van de ecologische voetafdruk door de CO2 uitstoot te minimaliseren. Dit is gericht op het vermijden van negatieve impact en kijkt naar de balans tussen wat je neemt en wat je geeft. Dit principe hebben aardig wat organisaties omarmd, maar vaak nog als bijzaak of PR-beweging.

Maar wie toekomstbestendig wil ondernemen, moet verder durven gaan. De triple P-filosofie  – people, planet, profit – nodigt uit tot het omarmen van do good: niet alleen schade beperken, maar actief waarde creëren. Hier verschuift de mindset van vermijden naar vergroten. Naar het creëren van positieve impact.

Deze filosofie werd eind jaren ‘90 door John Elkington geïntroduceerd als tegenhanger van het eenzijdige winstdenken. In zijn boek ‘Cannibals with Forks (1997) wordt uiteengezet dat ontwikkeling idealiter voorziet in de behoeften van de huidige generatie, zonder de mogelijkheden van toekomstige generaties te ondermijnen. Hij stelde dat je vooruitgang moet meten langs drie assen: mensen, milieu en economische gezondheid.

Sociaal ondernemen door Rvdb

Met alle maatschappelijke en geopolitieke ontwikkelingen die we op onszelf af zagen komen, voelde het voor Rvdb sinds 2020 niet langer passend om alleen op winst te sturen. Met de komst van de 17 Sustainable Development Goals (SDGs) van de Verenigde Naties in 2015, vond ook Rvdb een kapstok voor duurzaam ondernemen. Hoewel het lastig was om de SDGs in zijn totaliteit te omarmen, boden ze een kader op macroniveau waar de triple P-filosofie op microniveau invulling aangeeft. Want de triple P-filosofie kan gezien worden als een vertaling op organisatieniveau van wat de SDGs op mondiaal niveau nastreven: een toekomstbestendige balans tussen mens, milieu en economie.

Sociaal ondernemen werd onze nieuwe horizon. Maar dit vroeg om een nieuw organisatiemodel, waarbij een maatschappelijke missie ín de kern van de bedrijfsstrategie werd geplaatst. People en planet boven profit. Want als social enterprise maak je wel degelijk winst, maar als middel – niet als doel.

Die maatschappelijke missie luidt: Bye bye Human Resources, Hello Human Experience. We nemen afscheid van een puur functionele kijk op werk, waarin mensen vooral als middel worden gezien (om tot winstmaximalisatie te komen). In plaats daarvan verschuiven we naar een benadering waarin de mens zelf het vertrekpunt is. Organisaties en economische activiteiten bestaan dan in de eerste plaats om mensen te dienen en niet andersom. Want waar mensen zich gezien, gehoord en geïnspireerd voelen, ontstaat pas echt ruimte voor duurzame verandering. Vanuit deze missie werken wij ook actief aan beïnvloeding en samenwerking met onze opdrachtgevers, zodat wij ons samen sterk maken voor werkgeverschap met positieve impact voor iedereen. 

Het zijn van een sociale onderneming is dus niet te vergelijken met maatschappelijk verantwoord ondernemen. Want waar maatschappelijk verantwoord ondernemen vaak een aanvulling is op de kernactiviteit, is een sociale onderneming het tegenovergestelde: de maatschappelijke missie ís de kernactiviteit. Een sociale onderneming stuurt niet alleen op winst, maar op impact. Sociale ondernemingen zijn ook nog eens marktduwers: koplopers die het tempo van verandering bepalen. Denk aan inspirerende bedrijven als Tony Chocolonely, Fairphone, Dopper en Too Good to Go.

De paradoxen van de triple P-praktijk

Als sociaal ondernemen zó evident goed lijkt voor mens, planeet en economie, waarom doet niet iedereen het dan gewoon? Het antwoord zit in de spanningen en paradoxen die ontstaan wanneer je traditionele succeslogica’s ombuigt naar een waarden-gedreven model.

Misschien wel het grootste pijnpunt is dat we wel de vruchten van duurzaamheid willen plukken, maar niet de tijd nemen om te zaaien. Dat zie je bijvoorbeeld terug in korte versus lange termijn spanningen. Klassiek ondernemerschap beloont kwartaalresultaten en aandeelhoudersrendement. Sociaal ondernemerschap vraagt om investeren in relaties, innovatie en maatschappelijke waarde die pas op langere termijn zichtbaar worden. Dat schuurt: impact laat zich niet in weken meten, winst wel. Bovendien zijn veel leiders en bestuurders opgegroeid in het economische paradigma. Verandering doet pijn, vooral als het zekerheid of status raakt.

En sociaal ondernemerschap vraagt visie en overtuiging, maar ook zakelijk verstand. Te idealistisch, en je riskeert financiële kwetsbaarheid. Te zakelijk, en je verliest geloofwaardigheid in je maatschappelijke missie. De kunst is het midden: idealisme met een businessmodel.

Speak louder, push harder, act faster

In veel verhalen over sociaal ondernemen worden jonge generaties genoemd als reden om ‘anders te moeten’. Maar dat doet tekort aan het echte punt: sociaal ondernemen werkt niet omdat je er talent mee aantrekt, maar omdat het uitgaat van menselijk gedrag als drager van impact. Je kunt alleen de toekomst van werk ingaan met de mensen van nu.

Natuurlijk hebben wij ook te maken met een nieuwe generatie die de werkvloer opkomt. Onze jongste generatie medewerkers lijkt harder een appèl te doen op de morele verantwoordelijkheid om het tij te keren (speak louder). Wij ervaren ook dat medewerkers niet voor je komen werken als je enkel en alleen nog gericht bent op winstmaximalisatie. Deze generatie voelt de urgentie voor verandering rondom thema’s als klimaat, ongelijkheid en welzijn. Ze stellen vragen, verwachten transparantie en willen bijdragen aan iets dat groter is dan winst (push harder). Maar echte verandering vraagt tijd: nieuwe skills, nieuwe mentaliteit, nieuwe structuren. Juist daarom investeren wij voor onze mensen fors in het uitbreiden van die skills. Zo kunnen wij niet alleen voor onze eigen organisatie de nodige versnelling realiseren (act faster), maar ook voor de organisaties van onze opdrachtgevers.

Multi-kapitalistisch handelen

Vanuit onze eigen ervaring weten wij als geen ander: het hanteren van de triple P-filosofie in het hart van je organisatie, vraagt nogal wat. Het is een keuze met consequenties. Organisaties die dit door willen voeren, moeten hun hele organisatie herontwerpen – net als wij: van KPI’s tot governance en beloningsstructuren.

Bovendien vraagt het meten van impact om nieuwe manieren van meten en rapporteren, waarbij naast financieel kapitaal ook sociaal, menselijk en natuurlijk kapitaal wordt meegenomen. En zolang accountants, banken en investeerders primair financieel rendement waarderen, is er structurele spanning tussen impactvol handelen en conventionele verantwoording.

Want wát je meet, stuurt je gedrag. Financiële winst is eenduidig en kwantitatief. Sociale en ecologische impact zijn vaak kwalitatief, complex en diffuus. Er zijn stromingen die pleiten voor zelfs vijf kapitaal stromen: geproduceerd, menselijk, intellectueel, sociaal en natuurlijk kapitaal. Het jaarverslag – of jaarfairslag zoals Tony Chocolonely het noemt – rapporteert op deze vijf kapitalen. Door op deze manier te gaan werken wordt er daadwerkelijk fundament gegeven aan de verschuiving van winstmaximalisatie en aandeelhouderswaarde naar waarde voor alle belanghebbenden.

De onontkoombare keuze

Uiteindelijk is de vraag niet of we kunnen veranderen, maar of we het ons kunnen veroorloven om het niet te doen. Want de realiteit is simpel: op een dode planeet kunnen we straks niets meer meten. Geen winst, geen targets, geen jaarrekeningen. Organisaties die gaan handelen vanuit de triple P-filosofie, bouwen aan iets dat groter is dan henzelf: een veerkrachtige economie die werkt vóór mens en planeet in plaats van ertegenin.

Feike Sijbesma zei het treffend: we erven de wereld niet, we lenen haar. En wie leent, draagt zorg. De toekomst toebehoort aan organisaties die dat begrijpen. Niet omdat het mooi is voor in een manifest, maar omdat betekenisvol ondernemen de enige vorm van ondernemen is die straks bestaansrecht heeft.