Geschreven door: Laura van Sabben, HX professional, november 2025

In deze case lees je hoe Laura van Sabben als a.i. HR Representative het HR team bij ASML tijdelijk versterkte tijdens een periode van hoge werkdruk. Ze versterkte het team én voerde structurele verbeteringen door. Ze combineerde procesoptimalisatie met een mensgerichte aanpak om het werkplezier in het team te herstellen.

Uitdaging

In 2024 kreeg het HR team binnen ASML te maken met een groot capaciteitsvraagstuk. Door de hoge werkdruk viel circa 20% van de medewerkers in het team uit met burn-outklachten. Dit zorgde voor extra druk op de rest van het team. De oplossing werd gezocht in tijdelijke inzet: als HX professional versterkte ik tijdelijk het team.

De uitdaging zat niet alleen in de bezetting, maar ook in de begeleiding van nieuwe krachten. Precies op het moment dat ik startte, vertrok een ervaren collega. Hierdoor was er nauwelijks capaciteit om in te werken, terwijl de behoefte aan snelle productiviteit juist hoog was. Tijdens een teammeeting kwam dit scherp naar voren: ons team werd als onvoldoende productief bestempeld.

Mijn rol en aanpak

Die boodschap raakte mij persoonlijk, maar ik besloot dit gevoel te delen in het team. Dat zorgde voor openheid en de ruimte om de uitdaging samen op te pakken. Samen met een collega ben ik de data over de werkzaamheden en productiviteit van ons team gaan analyseren: welke typen cases kwamen het meest voor, in welke periode, en hoeveel mensen konden deze oppakken? Deze inzichten vormden de basis voor een concreet trainingsplan met twee pijlers: 1. Het actualiseren en verduidelijken van werkinstructies. 2. Het opzetten van trainingen, zodat nieuwe medewerkers sneller zelfstandig inzetbaar waren.

Naast deze procesverbeteringen vond ik het belangrijk aandacht te besteden aan de teamdynamiek. De sfeer was gespannen sinds de boodschap dat we als team niet productief bevonden werden en er werd niet meer stilgestaan bij de successen die we wél behaalden. Ik besloot dit te delen in een teamoverleg, waarop één van de Seniors een tweewekelijkse poll introduceerde waarin collega’s konden stemmen op de grootste prestatie of meest behulpzame bijdrage. De tweewekelijkse “award” die hieruit voortkwam, gaf erkenning, positiviteit en verbeterde de teamspirit zichtbaar.

Resultaten en impact

Het trainingsplan zorgde ervoor dat nieuwe collega’s sneller zelfstandig aan de slag konden en dat bestaande medewerkers meer tijd overhielden voor eigen werk. Dit verlaagde de werkdruk en bracht meer balans in het team. Daarnaast ontstond er meer samenwerking: taken werden niet langer individueel opgepakt, maar gezamenlijk. De wekelijkse poll hielp de negatieve sfeer om te buigen naar een positievere dynamiek.

Zelf kreeg ik veel energie van de combinatie tussen procesoptimalisatie en aandacht voor de mens. Het was waardevol om te zien dat juist deze balans leidde tot betere resultaten én meer werkplezier.

Lessen en inzichten

Het meest leerzame moment was de grote teammeeting waarin de productiviteit ter discussie stond. Mijn eerste reflex was om het bij mezelf te zoeken, maar door mijn twijfel te delen maakte ik de druk bespreekbaar. Dit zorgde voor meer begrip en een gezamenlijke aanpak.

De belangrijkste les die ik hieruit meeneem, is dat productiviteit niet draait om harder werken, maar om slimmer samenwerken en nieuwe collega’s de juiste aandacht geven. Kleine initiatieven, zoals het waarderen van successen, kunnen een groot verschil maken.

Deze ervaring heeft mij geleerd dat een mensgerichte benadering onmisbaar is bij structurele verbeteringen. Door processen en mensen tegelijk centraal te zetten, creëer je duurzame verandering.