Geschreven door: Rami Kerkeni, HX professional bij Rvdb

In deze business case lees je hoe Rami als interim HR-professional gedurende zeven maanden verschillende HR-projecten begeleidde binnen een compacte culturele non-profitorganisatie. Ik werkte onder andere aan de overgang naar een nieuwe cao, het verbeteren van urenregistratie, het vernieuwen van de gesprekscyclus en het realiseren van een nieuwe kennisomgeving voor medewerkers.

De rode draad in mijn aanpak: eerst begrijpen waarom een verandering nodig is, vervolgens de vertaalslag maken naar de praktijk en tot slot medewerkers meenemen in de nieuwe werkwijze. Bij de start van de interim-opdracht was er tijdelijk geen HR-capaciteit beschikbaar en stonden verschillende HR-projecten stil. De organisatie had behoefte aan een HR-aanspreekpunt dat structuur kon aanbrengen en medewerkers kon begeleiden bij verschillende veranderingen. 

De opdracht bestond uit het begeleiden van de overgang naar een nieuwe cao, het verbeteren van de urenregistratie, het herzien van de gesprekscyclus en het ontwikkelen van een nieuwe SharePoint-omgeving als kennisplatform. 

De uitdaging 

De organisatie opereert in een sector waarin de druk de afgelopen jaren is toegenomen. Hierdoor ontstond meer behoefte aan betrouwbare informatie over capaciteit, projectinzet en tijdsbesteding. Deze informatie helpt om werkdruk en capaciteit beter te monitoren, werkzaamheden inzichtelijker te maken en richting ministeries transparant verantwoording af te leggen over de inzet van medewerkers. 

De invoering van een nieuwe manier van urenregistratie was hiervan een duidelijk voorbeeld. De verandering ging niet alleen over het correct invullen van een systeem, maar raakte ook aan autonomie en de manier waarop medewerkers hun werk ervaren. 

De centrale vraag was daarom niet alleen: hoe zorgen we voor betrouwbare informatie? Maar vooral: hoe zorgen we ervoor dat medewerkers begrijpen waarom deze verandering nodig is en hoe deze hen ondersteunt in hun werk? 

Rol en aanpak

Mijn uitgangspunt was steeds hetzelfde: eerst begrijpen wat er achter een vraag ligt. Niet alleen kijken naar het proces of systeem, maar naar de bedoeling erachter en de waarde voor medewerkers en de organisatie. 

Daarom begon ik niet met de oplossing, maar met het gesprek. Wat willen we bereiken? Welke behoefte ligt hierachter? En hoe zorgen we dat de verandering aansluit bij de mensen die ermee moeten werken? 

Bij de invoering van de nieuwe urenregistratie lag de focus niet alleen op instructie, maar vooral op begeleiding. Via presentaties, Q&A-sessies en individuele gesprekken kregen medewerkers ruimte om vragen te stellen, zorgen te delen en de nieuwe werkwijze eigen te maken. 

Wanneer medewerkers moeite hadden met de verandering, was de eerste stap niet corrigeren, maar begrijpen. Wat maakt het lastig? Waar zit de behoefte aan extra uitleg? Door deze gesprekken ontstond meer begrip en verbeterde de toepassing van de nieuwe werkwijze organisatie breed. 

Achteraf zou ik één onderdeel anders aanpakken: eerder kritisch onderzoeken of het gekozen systeem daadwerkelijk de beste oplossing was. Ik ben gestart vanuit de aanname dat het bestaande systeem passend was. Een volgende keer zou ik deze vraag direct aan het begin meenemen. 

HX in de praktijk – mensgericht werken

Een implementatie bestaat niet alleen uit een technisch proces. De menselijke kant vraagt aandacht, communicatie en tijd. 

Een belangrijke les uit deze opdracht is dat mensen niet alleen behoefte hebben aan een instructie, maar vooral aan begrip. Wanneer een verandering wordt ervaren als een extra verplichting of controlemechanisme, ontstaat sneller weerstand. Wanneer medewerkers begrijpen waarom een verandering nodig is en hoe deze hun werk ondersteunt, ontstaat meer betrokkenheid. 

Bij urenregistratie betekende dit dat ik niet alleen uitlegde hoe medewerkers uren registreerden, maar ook waarom deze informatie waardevol is. Betrouwbare gegevens geven inzicht in werkverdeling, ondersteunen gesprekken over werkdruk en helpen de organisatie om beter inzicht te krijgen in capaciteit en prioriteiten. 

Behaalde resultaten

Gedurende de opdracht zijn de volgende resultaten gerealiseerd: 

• Een succesvolle overgang naar een nieuwe cao, inclusief vergelijking met bestaande arbeidsvoorwaarden. 

• Een nieuwe werkwijze voor urenregistratie, waardoor medewerkers structureler registreren en de organisatie beschikt over betrouwbaardere stuurinformatie. 

• Meer inzicht in tijdsbesteding per project en activiteit als basis voor gesprekken over prioriteiten, werkdruk en capaciteit. 

• Herziene gespreksrichtlijnen voor betere gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers. 

• Een nieuwe SharePoint-omgeving als toegankelijke kennisomgeving voor medewerkers. 

Inzichten en impact

Een verandering begrijpen kost tijd. Een nieuwe werkwijze eigen maken kost in dit geval vaak nog meer tijd, zeker wanneer medewerkers jarenlang gewend zijn geweest om op een bepaalde manier te werken.  

Deze opdracht bevestigde dat succesvolle verandering niet alleen vraagt om een goed plan, maar ook om aandacht voor de mensen die ermee moeten werken. Door ruimte te geven voor uitleg, vragen en herhaling vergroot je de kans dat een verandering daadwerkelijk landt.

De organisatie beschikt nu over betrouwbaardere ureninformatie, waardoor medewerkers en managers beter inzicht hebben in tijdsbesteding, werkdruk en capaciteit. Daarnaast helpt deze informatie de organisatie om richting ministeries transparanter verantwoording af te leggen. 

De kern van mijn aanpak blijft hetzelfde: een verandering werkt pas wanneer mensen niet alleen weten wat er van hen wordt verwacht, maar ook begrijpen welke waarde de verandering toevoegt en waarom deze nodig is.