Sluiten
Contact

Human Experience: Het belang van vitaliteit & welzijn

Geschreven door: Karen den Hartog, HX Consultant, februari 2026

Het is zondagavond, je maakt je klaar voor weer een nieuwe werkweek en checkt alvast je agenda. Je betrapt jezelf erop: “Pff, ik heb helemaal geen zin om morgen weer te moeten werken. Ik voel me zo futloos, zal ik gewoon in mijn bed blijven liggen morgenochtend?”. Gedachten die we vast allemaal wel eens hebben gehad. Nog geen ‘big deal’ – iedereen heeft wel eens een off-day. Maar wat als dit structureel wordt? Maanden-, misschien wel jarenlang komt iemand zonder energie terug van werk. Uiteindelijk resulteert dit in een ziekmelding. En dan. Dán gaat de organisatie pas aan de slag.

In het bedrijfsleven is het alom bekend: verzuim is een van de grootste kostenposten van een organisatie. Het is dus niet zo gek dat organisaties flink sturen op het verlagen van het verzuimcijfer. Deze aanpak lijkt de meest efficiënte in het HR-paradigma waar de mens enkel als ‘middel’ wordt gezien. Als het middel stuk is, moeten we deze namelijk zo snel mogelijk ‘fixen’.

Het Human Experience (HX) paradigma kijkt anders naar deze situatie. Er is namelijk een reden dat mensen ziek worden of zich ziekmelden. En die reden – dáár moet je je als organisatie op focussen. Als je goed voor je mensen zorgt en ze neerzet in een omgeving waar ze kunnen floreren, gaat het verzuimcijfer vanzelf omlaag. Preventief in plaats van reactief dus.

De business case

Afgelopen 30 jaar heeft internationaal onderzoeks- en adviesbureau Gallup wereldwijd onderzoek gedaan naar vitaliteit en welzijn op de werkvloer. In deze studie zijn meer dan 100 miljoen interviews afgenomen. Uit dit onderzoek bleek onder andere dat 75% van de medische kosten toe is te schrijven aan voornamelijk te voorkomen aandoeningen. Daarnaast toont het onderzoek aan dat niet-betrokken medewerkers ongeveer twee keer zoveel kans hebben om nieuwe gevallen van depressie te melden als betrokken werknemers.

Uit een van de studies, waaraan ongeveer 29.000 medewerkers deelnamen, bleek dat aandacht voor vitaliteit en welzijn direct samenhangt met betere prestaties. Medewerkers die ervaren dat er binnen hun organisatie aandacht en focus is op dit onderwerp, presteren gemiddeld 2,5 keer beter dan medewerkers bij wie vitaliteit en welzijn onvoldoende aandacht krijgen. Dezelfde studie laat zien dat organisaties die actief inzetten op vitaliteit en welzijn duidelijke voordelen ervaren: 89% van de medewerkers neemt minder ziektedagen op, 98% geeft aan dat welzijnsprogramma’s bijdragen aan het verminderen van verloop en 83% beschouwt deze programma’s als zeer belangrijk voor het aantrekken van nieuwe medewerkers. Naast een preventieve werking op verzuim, helpt inzetten op vitaliteit en welzijn dus ook verloop tegen te gaan en nieuwe medewerkers aan te trekken.

Hoe kan je als organisatie bijdragen aan het floreren van medewerkers?

Uit het onderzoek van Gallup bleek ook onder andere dat vitaliteit en welzijn over meer gaat dan enkel het aanbieden van fruit en sportschoolabonnementen. Vanuit de studie worden vijf categorieën gedefinieerd die bijdragen aan het welzijn van mensen: ‘(zekerheid van) carrière’, ‘sociaal’, ‘financieel’, ‘fysiek’ en ‘zingeving’. Hieronder wordt aangegeven wat je kan doen om de verschillende elementen te borgen in de organisatie, zodat medewerkers de mogelijkheid hebben om te floreren.

(Zekerheid van) Carrière

Het ontstaan van stress en angst bij mensen is in het algemeen het meest gekoppeld aan hun baan of het niet hebben van een baan. “Mijn baan” en “mijn manager” zijn zelfs de twee sterkste factoren die samenhangen met welzijn. In een maatschappij waarin 78% van de werkende wereldbevolking niet betrokken is bij hun werk, is er dus veel laaghangend fruit om te pakken voor organisaties. Wat kan je doen?

  1. Zorg dat je in gesprek blijft met jouw medewerkers om te weten hoe ze in hun werk staan en wat ze nodig hebben. Oprechte aandacht klinkt heel gemakkelijk, maar is het zeker niet. Het kost tijd en skills van leidinggevenden.
  2. Zorg dat het duidelijk is of en hoe mensen door kunnen groeien binnen de organisatie.
  3. Het kan voorkomen dat iemand niet gelukkig is in zijn of haar baan. Nu eenmaal niet iedereen weet van jongs af aan wat hun roeping is. Wat hebben deze medewerkers nodig van de organisatie om uit te vinden waar zij wel op hun plek zitten? Hoe ziet deze stap eruit (intern of extern)? Wat hebben zij hier zelf in te doen? Nogmaals is het in gesprek blijven met medewerkers hierin van cruciaal belang. Is de leidinggevende hier niet de aangewezen persoon voor? Zorg dan dat er iemand in de organisatie aangewezen is om deze gesprekken te voeren en duidelijke rollen zijn belegd in de Performance Management cyclus.

Sociaal

Of mensen blij zijn met hun baan en organisatie, hangt in sterke mate samen met de verbinding die zij voelen met hun collega’s en/of leidinggevende. Connectie op werk geeft veel mensen reden om met plezier naar hun werk gaan. Door deze connectie wil men het ook goed doen. We doen het samen. Natuurlijk heb je geen volledige invloed op jouw medewerkers en of ze elkaar aardig vinden. Wat je wel kan doen is ervoor zorgen dat er ruimte wordt gemaakt voor verbinding door:

  1. Sterke leiderschapsprogramma’s neer te zetten, zodat teams op een menselijke en verbindende manier geleid worden, zonder focus op resultaat uit het oog te verliezen.
  2. Budget vrij te maken voor teambuilding activiteiten, waarbij er de mogelijkheid is om verschillende activiteiten te kiezen: wat vindt het team leuk om te doen met elkaar.

Financieel

Een andere veelvoorkomende reden dat mensen stress ervaren blijkt te komen door financiële zorgen. Stress om de maand rond te komen. Stress om voldoende boodschappen in huis te kunnen halen. Hoe banaal het misschien ook lijkt; geld is in onze samenleving van groot belang. Met steeds hogere inflatiecijfers is het dus ook van belang mensen hierin te ondersteunen. Hieronder een aantal tips:

  1. Zorg voor een eerlijk en transparant beloningssysteem, waarin mensen het gevoel hebben dat ze ook zelf invloed uit kunnen oefenen.
  2. Zorg voor periodieke herziening op de salarisschalen. Zorg dat deze meegroeien met de economische situatie.
  3. Veel organisaties kiezen er tegenwoordig voor om een budget- of financieel coach in te zetten, zodat mensen ondersteund worden in financiële beslissingen.

Fysiek

Dat fruit en sportschoolabonnementen niet de holy grail zijn voor het oplossen van verzuim is duidelijk. Het inzetten kan echter echt geen kwaad en zelfs bijdragen aan het maken van gezondere keuzes. Fysieke gezondheid is namelijk van grote invloed op hoe mensen zich (mentaal en fysiek) voelen. Hoe zorg je ervoor dat mensen zich bewust worden van de keuzes die zij maken en de (positieve) consequenties die deze keuzes kunnen hebben?

  1. Stimuleren van fysieke inspanning en beweging door bijvoorbeeld het instellen van een vitaliteitsbudget, het bijdragen aan een sportschoolabonnement, het aanbieden van een leasefiets of het organiseren van sportlessen na werk.
  2. Herzien van het personeelsrestaurant: wat bieden we aan, wat positioneren we waar (gezonde keuzes op ooghoogte en in het zicht).
  3. Masterclasses rondom vitaliteit: voor inspiratie en bewustwording.
  4. Inzetten van zorgverzekeringen: veel zorgverzekeringen bieden bijvoorbeeld gratis cursussen voor stoppen met roken aan.
  5. Het inzetten van een periodieke gezondheidscheck: om medewerkers inzicht te geven in hun fysieke én mentale gezondheid.

Zingeving

Mensen voelen zich vaak meer bevlogen wanneer zij zingeving vinden in hun werk. Dat belang neemt alleen maar toe. Een heldere visie vanuit de organisatie versterkt dit gevoel van betekenis en verbondenheid: hier werken we samen aan een gezamenlijk doel.

Tegelijkertijd is er nog veel te winnen. Het onderzoek van Gallup laat zien dat slechts 22% van de werknemers aangeeft het er sterk mee eens te zijn dat de leiders van hun organisatie een duidelijke richting bepalen.

Integratie van de elementen

Genoeg te doen dus. Maar al deze losse elementen kunnen een chaotisch geheel worden als je het niet op een goede manier samenbrengt. Zorg dus voor een goede borging, samenhang en vindbaarheid van de elementen die je aanbiedt. Het is namelijk zonde als je tijd en geld investeert in vitaliteit en welzijn van medewerkers, maar zij geen idee hebben dat ze hier gebruik van kunnen maken. Hoe kan je dit doen?

  1. Maak een vitaliteitskalender om per jaar aan te geven wat er vanuit de organisatie wordt aangeboden op het gebied van vitaliteit en welzijn.
  2. Overkoepelend kan je denken aan het opstellen van een routekaart gezondheid en welzijn. Dit document creëert een overzicht voor alle elementen op het gebied van vitaliteit en welzijn die structureel worden aangeboden binnen de organisatie.
  3. Vind een centrale plek waar je de documenten kunt borgen (eventueel twee pagina’s voor medewerkers en leidinggevenden). Communiceer vervolgens duidelijk waar je de kalender en/of routekaart neerzet.

Neem, naast de goede borging, samenhang en vindbaarheid van de elementen, ook jouw leidinggevenden mee in het aanbod op het gebied van vitaliteit en welzijn. Zij kunnen hun teamleden doorverwijzen naar passende oplossingen zodra er iets speelt.

Conclusie

Een focus op Human Experience vraagt om een fundamentele verschuiving van reactief verzuimbeleid naar preventieve aandacht voor vitaliteit en welzijn. Door medewerkers integraal te ondersteunen in de verschillende elementen ‘carrière’, ‘sociaal’, ‘financieel’, ‘fysiek’ en ‘zingeving’, ontstaat een omgeving waarin mensen kunnen floreren. Dit verlaagt niet alleen verzuim, maar verhoogt ook prestaties, betrokkenheid en aantrekkelijkheid als werkgever. Investeren in vitaliteit en welzijn is daarmee geen kostenpost, maar een strategische keuze met duurzame impact.

Bronnen:

Wellbeing at Work, J. Clifton & J. Harter (2021)

Mental Health & Wellbeing in the Workplace, G. Hasson & D. Butler (2020)

The 2024 Return on Wellbeing Report by Wellhub (2024)

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268. https://doi.org/10.1207/S15327965PLI1104_01