Geschreven door: Iris Doornbos, Senior HX professional bij Rvdb

In deze business case lees je hoe Iris Doornbos als interim HR Business Partner bij een MKB-bedrijf van circa 50 medewerkers in ruim 10 maanden de HR-functie van de grond af opbouwde. Van ontbrekende processen en verouderde functieprofielen tot een medewerkeronderzoek en een voorstel voor nieuw performance management. Iris legde het fundament voor een professionele HR-aanpak en droeg actief bij aan een cultuurverandering na een overname.  Ik kwam binnen, via een contact uit mijn persoonlijke netwerk, in een organisatie waar zowel op HR als breder veel geprofessionaliseerd moest worden. Er was iemand nodig die het tactische en strategische HR-werk kon oppakken én als rechterhand van de nieuwe Managing Director projecten kon aanjagen.  

De uitdaging 

Het bedrijf stond onder nieuwe leiding. De samenwerking kon beter tussen managers en werknemers en er was weinig verbinding tussen afdelingen. De nieuwe managing director wilde dat veranderen. Tegelijk was er op HR-gebied veel te doen. Er waren nauwelijks templates of formats, processen als onboarding en recruitment stonden niet beschreven en functieprofielen waren verouderd. Mensen wisten niet goed wat ze van elkaar mochten verwachten; niet van collega’s, niet van managers, niet van HR. 

Rol en aanpak

Mijn aanpak was niet van bovenaf opleggen, maar in gesprek gaan. Ik voerde diepte-interviews met managers en medewerkers. Dit ging over hun functie (taken,  verantwoordelijkheden en bevoegdheden), maar ook over wat ze graag verbeterd wilden zien. Die input gebruikte ik voor de nieuwe functieprofielen, maar het gaf me ook een helder beeld van de cultuur en de knelpunten in de organisatie. 

Vervolgens rolde ik een medewerkeronderzoek (MTO) uit. De resultaten deelde ik transparant met het MT en later ook met de rest van de organisatie: dit is wat jullie hebben aangegeven, en hier gaan we mee aan de slag. Dat gaf medewerkers het gevoel dat hun input ertoe deed. 

Parallel daaraan schreef ik processen volledig uit – voor recruitment, onboarding en offboarding – en ontwikkelde ik templates en formats die er simpelweg nog niet waren. Ook begeleidde ik managers actiever in hun rol: wat wordt er van jou verwacht bij verzuim, bij (dis)functioneren en meer. Managers begonnen HR (daarvoor nog altijd PZ genoemd) steeds meer als een waardevolle afdeling te zien.  

HX in de praktijk – mensgericht werken

De cultuurverandering begon met luisteren. Niet met een plan dat ik al klaar had, maar met de vraag: wat zie jij, wat heb jij nodig? Dat gold voor medewerkers én managers. Door mensen eerlijk te bevragen, en die eerlijkheid ook terug te geven, ontstond er ruimte voor gesprekken die er daarvoor niet altijd waren. 

Een concreet voorbeeld: managers die jarenlang hun rol hadden ingevuld zonder duidelijke kaders, en die gewend waren dat HR (of de Managing director) de lastige gesprekken overnam. Door helder te maken wat een leidinggevende rol inhoudt, en daar ook op aan te spreken, verschoof de verantwoordelijkheid naar de juiste plek. Dat was soms lastig, maar het eerlijke gesprek, gevoerd met respect, maakt een organisatie uiteindelijk sterker door de verantwoordelijkheden neer te leggen waar ze horen. Uiteraard wel met hulp en ondersteuning van HR als dat nodig is.  

Behaalde resultaten

In ruim 10 maanden realiseerde ik: 

• Volledige uitschrijving van HR-processen voor o.a. recruitment, onboarding en offboarding 

• Ontwikkeling van templates en formats voor o.a. contracten, brieven en begeleidingstrajecten 

• Uitrol van een MTO, inclusief daaropvolgende analyse, terugkoppeling en een voorstel voor diverse verbeteracties 

• Nieuwe functieprofielen voor de hele organisatie, gebaseerd op o.a. interviews met alle medewerkers 

• Voorzet voor een performance management plan, klaar voor opvolging door de nieuwe HR professional 

• Bewustwording bij managers over hun eigen HR-verantwoordelijkheden. 

Inzichten en impact

Projectmatig werken aan HR zoals processen optimaliseren, functieprofielen herschrijven en een MTO uitrollen heeft mij meer gegeven dan alleen adviseren. Je ziet concreet wat je bouwt en welke effecten er zijn. Dat is waardevol, voor mij en voor de organisatie. 

Wat ik meeneem: het eerlijke gesprek voeren loont. Met medewerkers én met managers. Niet om problemen door te schuiven of alleen maar te bevestigen wat mensen willen horen, maar om duidelijk te zijn over verwachtingen; respectvol, maar helder. Dat is ook wat HR in een organisatie kan betekenen: niet alle aapjes op de schouder nemen, maar mensen in staat stellen het zelf te doen en zich tegelijkertijd geholpen en gesteund voelen.