Het werkgeverschap wordt gelijkwaardiger en leiderschap versterkt de menselijke maat in organisaties. Het helpt mensen en teams om zich te ontwikkelen en het beste uit hun teams te halen. Van oudsher bestond het bestuur uit witte mannen van boven de 50. Dat is geen goede afspiegeling in een bedrijf wat 70% uit vrouwen bestaat. “Er bestonden stereotype beelden: vrouwen zijn soft, poezelig en niet goed in leiden en mannen zijn stoer, krachtig en resultaatgericht. In een onderdrukt systeem worden de polariteiten groter. Ik zie meer vrouwen nu makkelijker over ‘targets’ praten en moeilijke gesprekken voeren, maar op een andere manier: Meer samen, gericht op dialoog en gelijkwaardigheid. Masculiene en feminiene krachten vertegenwoordigd in man én vrouw.”

“Masculiene en feminiene krachten vertegenwoordigd in man én vrouw.”

Wij ontwerpen nu een ‘School of HX’. Daarin leiden we onze eigen mensen op vanuit de HX visie. Dit opleidingsprogramma zullen we steeds verder moduleren en openstellen voor de grote community van mensen die we in de afgelopen decennia hebben bemiddeld en met wie we hebben gewerkt. Daarnaast ontwikkelen we de bouwstenen om HX vorm te geven in organisaties. We willen de beweging in organisaties versterken om een betekenisvolle, stimulerende en inclusieve werkomgeving te creëren, die de totale ervaring van medewerkers verbetert. Dat klinkt misschien hoogdravend, maar dat is wat wij binnen Rvdb doen en wat ik ook zelf heb ervaren. Ik ben bijna drie jaar uitgevallen met een zware burn-out. In onze aandeelhoudersstatuten staat dat ik na één jaar mijn aandelen moet aanbieden aan de andere aandeelhouders. Mijn collega eigenaren van nu Bob en Maaike zeiden: “We wachten tot Manon zo ver terug is, dat ze daar samen met ons een besluit over kan nemen.” De buitenwereld schreef me al af: iemand met een burn-out komt niet meer terug. En zie hier drie jaar later opereren we in een gelijkwaardig eigenaarschap. Dat is HX ten voeten uit binnen Rvdb.

Bij klanten zie ik dat het het meest uitdagend is om onder moeilijke omstandigheden vast te houden aan een holistisch mensbeeld. De mens is geen product wat je gebruikt. Ik ben moeder, dochter, vrouw, partner en vriendin. Ik heb een hond en ik ben af en toe niet in mijn goede doen. Dat beïnvloedt allemaal hoe ik in mijn werk zit. Organisaties moeten naar de gehele mens kijken als ze reorganiseren, afschalen of groeien. Mensen zouden op de balans moeten staan als een investering, niet als personeelskosten. Mensen maken succesvol. Juist in de Angelsaksische cultuur wordt dat slecht begrepen. Als de EBITDA niet op orde is kun je wel 20 mensen eruit sturen, maar ja, die moet je nog wel doorbetalen. Je breekt alle loyaliteit en betrokkenheid van de achterblijvers. Die zien ook: zo wordt er dus met ons omgegaan.

“Je kunt een cultuur niet veranderen. Je kunt gedrag wel veranderen.”

De Human Experience verbeteren betekent dus ook anders omgaan met veranderen en juist de verandering van de menselijke aspecten zoals gedrag en cultuur. Daar bouwen we HX building blocks voor. Sinds 2012 hebben we binnen Rvdb ook van alles gedaan aan cultuurverandering. Met meer en minder succes. Daar hebben we veel van geleerd. Rvdb had een ‘u vraagt en wij draaien’ cultuur en we wilden meer professioneel gesprekspartner worden voor onze klanten. Allereerst probeerden we cultuurverandering langs de weg van nieuwe functieprofielen. Dat werd een heel ingewikkeld project en dat werkte niet. We hadden een veranderanker nodig. Dit ontwikkelden we naar aanleiding van een eerste 2-daagse workshop over cultuur. De oefening die iedereen zich herinnert was de opdracht om in een anciënniteitscirkel te gaan staan: van degene die het meest recent was gestart tot degene met de langste ervaring bij Rvdb. Daarin werden allerlei breuklijnen zichtbaar. Daar waren gaten in de rij van de jaren dat er crisis was, waarin we niemand aannamen. De oude garde zag zichzelf staan en vroeg zich af: hoor ik hier nog bij? In de jaren daarna hebben we afscheid genomen van meerdere mensen. Vertrek en aantrekken van nieuwe mensen zijn een belangrijke impuls voor cultuurontwikkeling. Na die workshop ben ik mijn lange termijnvisie gaan opschrijven. Dat heette “MovingForward”. Daar stond een eerste lange termijnvisie. Nu werden we voor het eerst kritischer: met welke klanten werken wel en niet en op welke manier vullen we onze rol in als gesprekspartner. Daarnaast gingen we ook met performance management aan de slag. Een goede persoonlijke evaluatie van je prestaties is een belangrijke Human Experience. Het geeft een directe impuls aan je cultuur. Je kunt een cultuur niet veranderen, maar je kunt gedrag wel veranderen. Daarin helpen cultuurankers zoals een lange termijnvisie, een robuuste prestatie ontwikkelcyclus en goeie gesprekken bij de onboarding van nieuwe mensen. Allemaal onderdelen van onze HX bouwstenen voor organisaties.

“Onder druk wordt er meer vloeibaar en komt de nadruk vanzelf meer op het doen.”

Natuurlijk willen we allemaal vanuit ambitie veranderen, maar mijn ervaring is dat een ambitie energie geeft, maar de valkuil is om eindeloos te blijven praten. Als je vanuit urgentie verandert, is daar geentijd voor. Onder druk wordt er meer vloeibaar en dan komt de nadruk vanzelf meer op het doen. Dan komt de boel echt in beweging. ‘Let’s act ourselves into a new way of thinking, rather than thinking ourselves into a new way acting’. Dat is echt een lijfspreuk geworden. In een groeiende organisatie worden ook de mensen in managementpositie belangrijker. Zij zijn vertalers van de visie en strategie in concrete acties en prioriteiten. In een HX gerichte organisatie zijn de visie en strategie helder en weet iedereen hoe zij/hij daaraan bij kan dragen.

Je weet dat je resultaten boekt als mensen blij zijn in de brede zin van het woord. Ik bedoel dan het hele stakeholderveld: van mensen die een HR functie zoeken tot medewerkers en van klanten tot managers. In die tien jaar hebben we cultureel een stevig fundament gelegd. Dat weet ik heel goed omdat ik er drie jaar uit ben geweest. Bij terugkomst ervaarde ik dat de cultuur in essentie niet veranderd is.

‘Bye Bye HR, Hello HX’ is het nieuwe veranderanker geworden als uitkomst van de nieuwe strategie. Het is daarmee het startpunt voor een goed gesprek. Bij het bepalen van de nieuwe richting, betrokken we iedereen in het bedrijf. Allereerst door alle mensen te vragen om hun ideeën voor de nieuwe strategie in te sturen in een 2-minuten filmpje. De makers van de meest aansprekende filmpjes nodigden we uit om mee te denken tijdens de strategie 2-daagse. Nu zijn we onze relatie met klanten aan het versterken en deze strategie verder aan het implementeren. Dat is niet puur een kwestie van acties afvinken op lijstjes. Het is vooral dezelfde visie op talloze manieren steeds opnieuw vertellen en onze mensen vragen daar invulling aan te geven. Dan zorgen dat iedereen het snapt en weet hoe bij te dragen en zich daarin te ontwikkelen is de essentie van het versterken van de menselijke werkervaring.

“Het mag vanzelfsprekender worden om uit elkaar te gaan.”

Als leider van Rvdb vind ik vertrouwen, gelijkwaardigheid en vrijheid heel belangrijk. Je mag er zijn met je ‘ups en downs’, en ieder met haar of zijn eigen ambitie. Die moet wel ‘gematcht’ worden met het bedrijf. Wat ik zou willen is dat we veel meer in staat zijn om op ons gedrag te reflecteren. Dat we ons kwetsbaar tonen en helder uitspreken wat we van elkaar verwachten. Continu in gesprek zijn over de waarde die je toevoegt. Dan wordt het ook vanzelfsprekender om uit elkaar te gaan. Niet omdat er iets of iemand faalt, maar omdat het realiseren van een ambitie elders beter waar kan worden. Ik hoop dat als dat moment er voor mij is, dat mensen daarna zullen zeggen: We missen de vrolijkheid en humor van Manon, maar het bedrijf is zo zelfstandig dat we de komende jaren stevig staan.