15 December 2020, written by Carlo Velthuijs

Performance management: kiezen wat het beste past bij jouw organisatie


Annet Weidema is consultant bij Rvdb en specialist op strategische HR onderwerpen. Ze gaat regelmatig het gesprek aan met organisaties over Performance Management en heeft bij meerdere organisaties een nieuwe systematiek voor performance management geïmplementeerd. Zij wordt geïnterviewd door collega Carlo Velthuijs, interim professional bij Rvdb. 

 

Er zijn veel trends op het gebied van performance management: afschaffen van beoordelingsgesprekken, alleen maar inzetten van 360 feedback, alles digitaliseren of juist alleen maar werken met coaches in plaats van managers. Hoe kijk jij naar die trends en wat zou jij organisaties hierover adviseren? 

"Dit zijn inderdaad een aantal populaire methodes die wij, bij HR Consultancy Rvdb, vaak zien terugkomen. We krijgen vaak de vraag of we aspecten van zulk modern performance management willen introduceren, zoals 360 graden feedback. Het is dan alleen wel belangrijk om te beseffen dat het hier om een tool gaat. Ik zie 360 graden feedback bijvoorbeeld echt als instrument. Het is – net als een hoop andere hippe tools & trends in performance managementland – een middel en geen doel op zich. Je kan vervolgens bedenken: waarom zouden we voor dit middel kiezen? En wanneer kiezen we voor andere middelen; wat helpt ons eigenlijk het best? Misschien is iets wel een populaire methode, zoals het killen van beoordelingsgesprekken, maar voor hetzelfde geld werkt iets anders beter. Een trendy tool is verleidelijk, maar het is niet altijd het juiste voor jouw organisatie.

 

Wat je het beste kan doen, naar ons inzicht, is eigenlijk heel simpel: pas toe wat het beste is voor jouw bedrijf. Bedenk wat het doel is van Performance Management voor jullie: waarom zet je het in? Wat wil je er uit halen, wat wil je er mee bereiken? Als je dat scherp voor ogen hebt, is het ook makkelijker om te bedenken welke middelen en methodes erbij passen. Je kiest dan niet alleen voor een proces of tool omdat het hip is, maar omdat het bijdraagt aan het hogere doel van jouw Performance Management." 

 

Hebben organisaties wel een duidelijk doel bij Performance Management? 

"Dat verschilt zeker per organisatie, sommigen hebben hier meer over nagedacht dan anderen. Veel organisaties doen wel ´iets' met performance management en daar zit altijd, bewust dan wel onbewust, een aanname achter. Dat is ook wel logisch: waarom zou je er als bedrijf anders nog aan beginnen, als het je niks oplevert? Het kost veel tijd en inzet, en dan is het fijn om te weten met welke toegevoegde waarde je dat doet, en niet alleen ‘omdat het van HR moet’. Wel is het zo dat die onderliggende aanname, het doel van Performance Management, niet altijd meer helder is. In de loop der tijd kan de benodigde opvolging, de formulieren of de deadlines van Performance Management meer prevaleren dan het ‘waarom’. Men valt dan terug op het jaarlijkse terugkerende patroon, dat er in slijt, en uiteindelijk kan het voelen alsof je als organisatie dit riedeltje afdraait omdat dit nu eenmaal is hoe het altijd gaat. Maar zo hoort het natuurlijk niet te zijn. Het is mooi als organisaties Performance Management gericht in kunnen zetten, zodat het ze verder helpt. Performance Management heeft namelijk een hoop te bieden."

 

Wat bedoel je daar dan precies mee? Wat zou je er mee kunnen bereiken? 

"Goed ingezet kan het je organisatie veel winst opleveren: het kan de motivatie en betrokkenheid van medewerkers sterk verhogen en kan zorgen voor ontwikkeling van talenten en individuen. Ook kan het de organisatiestructuur verstevigen of organisatiegroei bewerkstelligen, zelfsturing faciliteren of eigenaarschap onder medewerkers verhogen. Maar dan moet je wel weten hoe je het kan gebruiken, en veel organisaties hebben dat niet helder voor ogen. Om ze daarbij te helpen, hebben wij verschillende stromingen binnen Performance Management in kaart gebracht. Deze stromingen vertegenwoordigen elk een ander doel dat je kan hebben bij Performance Management. We zien ook dat de stromingen aansluiten bij verschillende soorten organisatie DNA. Per stroming laten we zien hoe het bijbehorende doel goed behaald kan worden. We laten zien welke tools en welk proces het beste aansluit, en ook hoe andere organisaties in de praktijk een bepaalde stroming hebben doorgevoerd. Dan zie je dat sommige stromingen zich inderdaad kenmerken door elementen die momenteel trending zijn (zoals het niet langer voeren van beoordelingsgesprekken) maar dat is zeker niet altijd het geval. Inzicht in deze verschillende stromingen kan een goed hulpmiddel zijn om zelf doelbewust te kiezen waar jij als organisatie voor zou willen staan en welke doelen je zou willen behalen met Performance Management. In plaats van losse elementen te kiezen, kan je hiermee namelijk in een bepaalde mate een stroming adopteren, in lijn met jouw organisatiedoelstellingen en -DNA. Vervolgens is het inrichten van dit proces in je eigen bedrijf een stuk makkelijker, inclusief de keuze voor instrumenten, aangezien je werkt vanuit een doordachte afweging voor beoogd doel van dit proces."  

 

Wat zijn die stromingen dan, die jullie onderscheiden? 

"De eerste stroming die we geïdentificeerd hebben is de meest klassieke benadering. Hierbij wordt Performance Management ingezet als beheersmiddel in de organisatie. Het doel is om controle te houden over mensen en kosten binnen het bedrijf en om hierop toekomstvoorspellingen te kunnen doen. Om dat te realiseren, wordt in deze stroming vooral teruggeblikt op het functioneren van medewerkers in de afgelopen periode. Dit onder de aanname dat in het verleden getoond gedrag, en daarmee al dan niet succes, een goede garantie biedt voor de toekomst. In organisaties die graag deze stroming toepassen, hebben ze scherp voor ogen wat ze nu verwachten van iedere functie. Ze gaan ervan uit dat die verwachtingen, dus de taken en verantwoordelijkheden van elke rol, in de nabije toekomst gelijk blijven. Vaak gaat het om meer hiërarchische organisaties.  

 

In de tweede stroming verschuift geleidelijk die focus weg van functioneren en winnen soft skills & reflectie aan terrein. Het gaat niet alleen om terugblikken op de afgelopen periode, maar ook om vooruitkijken. Daarmee zetten organisaties die deze stroming hanteren Performance Management niet alleen in als beheersmiddel, maar ook als stimulans voor ontwikkeling van medewerkers. Dat verschil zie je vooral terug in het midyear-gesprek. Dat is geen tussentijdse evaluatie maar een moment om in te zoomen op ontwikkelwensen en -kansen. Eén van de voordelen is dan ook dat loopbaanpaden beter aansluiten bij ontwikkeling van medewerkers. We zien deze stroming als hybride tussen de klassieke en de derde stroming.  

 

In die derde stroming komt ontwikkeling helemaal centraal te staan. Organisaties die zich richten op deze stroming gebruiken Performance Management helemaal niet als een beheersmiddel, hun doel is heel anders. Zij willen enerzijds medewerkerstevredenheid hoog houden, anderzijds wendbaar zijn of worden als bedrijf. In deze stroming is de geldende aanname dat de toekomst onvoorspelbaar is. Om in te kunnen spelen op die wellicht snel veranderende toekomst, is het zaak dat medewerkers zich sterk ontwikkelen en reflectief zijn, zodat de organisatie dat ook is. Vandaar ook dat loopbaanpaden dynamisch zijn, net als de gesprekkencyclus. Klinkt mooi, maar besef wel dat dit weer heel wat anders vraagt van leiderschap in de organisatie. Een manager zal niet enkel moeten kunnen aansturen, maar juist ook moeten coachen.  

 

Tot slot een stroming die is ontstaan uit een opmars van zelfsturing. Hierin wordt Performance Management ingezet om gezamenlijk de verantwoordelijkheid te kunnen dragen voor de organisatie. Om dit te bewerkstelligen wordt er veel gewerkt met feedback en reflectie, zijn gesprekken laagdrempelig en met collega’s onderling. Traditionele hiërarchie bestaat niet meer in dit soort type organisaties en in plaats daarvan wordt ingezet op natuurlijke hiërarchie met betrekking tot ontwikkeling. Dat betekent dat er geen ‘up or out’-beleid is (wat je wel ziet in de klassiekere stroming) en ook is ontwikkeling hier niet gestoeld op het omhooghalen van je zwakkere punten maar op het uitbuiten van je sterke punten. Uitgaande van natuurlijke hiërarchie is hier vooral aandacht voor datgene waar je talent voor hebt, en kan je daar verder op specialiseren.  

 

Wij zien dus vier verschillende stromingen: klassiek, hybride, modern en zelfsturend. We noemen het ook bewust stromingen: het zijn geen vaste hokjes, en de verschillende categorieën staan ook niet haaks op elkaar. Het woord ‘stroming’ impliceert al dat er overlap kan zijn en dat de elementen ook niet in beton zijn gegoten. Het blijft in beweging. De beschrijvingen die ik geef zijn ook niet zwart omlijnd: de beschreven hoofdkenmerken geven je een goed beeld van het achterliggende idee van elke stroming, maar dit is niet exclusief. Er zijn veel meer kenmerken, en het mooie is dat daar tussenin ook combinaties gemaakt kunnen worden. Er zijn een hoop smaakjes tussenin te bedenken." 

 

De stromingen die je schetst lijken te lopen van traditioneel naar modern Performance Management. Die nieuwere vormen hoor en zie je nu ook veel over. Denk jij dat alle organisaties die kant op zouden moeten? 

"Nee, helemaal niet. Welke stroming een organisatie uiteindelijk ook kiest: het is belangrijk om te beseffen dat het één niet beter is dan het ander. Elke stroming heeft zijn eigen voor- en nadelen. Als de stroming die jij toepast of zou willen toepassen toevallig niet het meest floreert door het afschaffen van beoordelingsgesprekken of het toepassen van 360 graden feedback, dan is dat helemaal niet fout. Het is niet slechter dan bepaalde kenmerken van andere stromingen; het is alleen minder hip. Wel is het zo dat bepaalde manieren om een instrument in te vullen succesvoller zijn gebleken dan andere manieren. Bijvoorbeeld omtrent feedback: als je er bewust voor kiest een lerende, zelf-reflecterende organisatie te zijn, dan werkt 360 graden feedback beter dan top-down feedback van manager op medewerker. Vandaar dat zoiets dus ook populairder is. 
 
Het is belangrijk om als organisatie te kiezen voor een stroming die het beste aansluit bij jouw organisatie DNA en de doelen die je voor ogen hebt. Bovenal is het belangrijk om daarin consistent te zijn: uniform toepassen wat voor jou het beste werkt, en niet een heel ander middel, dat toevallig nu populair is, verheffen tot een doel op zichzelf. Wij gaan dus altijd uit van best-fit en niet van best-practice. Het werkt niet overal om de meest moderne of hippe instrumenten te implementeren, het belangrijkste is om er bewust over na te denken en dan te kiezen."
 

 

Welke impact heeft het werken op afstand volgens jou op Performance Management?

"Doordat we nu veel thuiswerken wordt er van de medewerkers een hogere mate van zelfmanagement verwacht. Als manager zie je vooral het resultaat, maar minder van het proces wat tot dat resultaat heeft geleid. Sturen op dat proces is dan ook lastiger op afstand, terwijl organisaties die gebruik maken van de klassieke stroming dat wel gewend zijn. Dit dwingt managers de touwtjes meer uit handen te geven en daarmee dus eigenlijk een beetje op te schuiven naar de andere stromingen. De afstand die het thuiswerken met zich meebrengt betekent namelijk minder directe sturing en meer vertrouwen op het eigen inzicht en kunnen van medewerkers. Er wordt een groter beroep gedaan op het eigen reflectievermogen van de medewerker. Dit is lastig voor managers die niet gewend zijn een coachende rol aan te nemen: dat wordt nu namelijk wel gevraagd. Onze tip voor managers die werken in een bedrijf met de klassieke stroming is om de aansturing naar voren te verschuiven. In deze tijd is terugblikken op functioneren moeilijker dan vooraf helder vertellen welke verwachtingen je van iemand hebt. 

 

Naast de klassieke stroming zijn er natuurlijk veel managers die in een organisatie werken die de hybride of moderne stroming toepassen. En hoewel zij al meer gewend zijn om vooraf af te stemmen en te reflecteren hebben ook zij het niet makkelijk. Zij zetten Performance Management namelijk vaak in om medewerkerstevredenheid hoog te houden, en dat blijkt toch ingewikkelder in een wereld van afstand en digitale meetings. Daarbij is hun aanname dat de toekomst onzeker is wel extreem waarheid geworden. Het vraagt ook van hen veel aanpassingsvermogen om in te springen op de huidige tijden en de (verandering in) behoeften van medewerkers. Gelukkig zijn ze gewend om Performance Management gesprekken dynamisch in te zetten en kent de manager de rol van coachende leidinggevende al. 

 

Over het algemeen zie je dat medewerkers worstelen met werken in tijden van Corona: de grens tussen privé en werk vervaagt, onzekerheden over de toekomst steken de kop op, ouders dienen verzorgende taken met werk te combineren en alleenstaanden kunnen zich erg eenzaam voelen. Dat iemand even in de put zit, lijkt steeds normaler. Des te belangrijker zijn de Performance Management gesprekken die veel organisaties in deze tijd voeren! Juist in deze tijd is de continue dialoog belangrijk. Hou dus niet vast aan de gebruikelijke formats voor functionerings- & beoordelingsgesprekken maar check regelmatiger in en blijf inzet en -functioneren doorlopend bespreken. En als het jaarlijkse beoordelingsgesprek er aankomt: gebruik dit moment als manager om het gesprek uit te breiden. Vraag dieper uit hoe het met iemand gaat en hoe diegene zich staande houdt. Dat vraagt even wat extra tijd en aandacht, maar zal een investering zijn die zich terugbetaalt. En als manager zal je zien dat het dan ook makkelijker wordt: je rol pakken als coachend leidinggevende wordt zodoende steeds natuurlijker.

 

Gelukkig zien we over het algemeen dat medewerkers en managers veerkrachtig zijn en veel beoordelings- of ontwikkelgesprekken prima virtueel gevoerd kunnen worden. Collega’s hechten waarde aan verbinding met elkaar en veel bedrijven weten creatieve oplossingen te bedenken om de verbinding met hun medewerkers te behouden."

 

Ook nadenken over Performance Management in jouw organisatie? HR Consultancy van Rvdb kan je hiervoor de juiste expertise en capaciteit bieden. Kijk op onze website of neem contact op met Nienke Tolboom om eens van gedachten te wisselen. Contact: n.tolboom@rvdb.nl – 06 46 83 35 75


Klik hier om het originele interview te bekijken.