We zitten inmiddels in het jaar 2021 en helaas houdt het coronavirus ons nog allemaal thuis. De veranderde werksituatie die hiermee gepaard gaat, waarin persoonlijk contact tussen collega’s flink is teruggeschroefd, brengt nog altijd uitdagingen met zich mee. Dit geldt zeker ook voor de leidinggevenden.
Thuiswerken. Niemand op de arbeidsmarkt zal deze term nog onbekend in de oren klinken. De uitbraak van de coronacrisis heeft een verandering in onze manier van werken aangebracht. Voor het ene bedrijf meer dan voor het andere. Toch hoeft de impact ervan op de manier waarop Performance Management (PM) in de organisatie gevoerd wordt niet per definitie groot te zijn. Welke vorm van performance management dan ook in jouw organisatie gevoerd wordt, uiteindelijk gaat het om het creëren van een situatie waarin aandacht en verwachtingen met elkaar afgestemd moeten worden om de gestelde doelen te kunnen realiseren.
Deze aandacht staat zeker in deze tijd centraal. De thuiswerksituatie leidt ertoe dat heel veel organisaties vitaliteit als prioriteit op de agenda hebben staan. Je zou kunnen concluderen dat de aandacht voor het welzijn van de werknemer met de coronacrisis nog belangrijker is geworden.
Daartegenover staat dat organisaties het uitdagend vinden om een juiste manier te vinden om de prestaties van medewerkers op afstand te managen. Hoe medewerkers thuis presteren hangt voor een groot deel samen met hun thuiswerksituatie, de manier waarop medewerkers met thuiswerken omgaan en in hoeverre ze in staat zijn om werk en ontspanning thuis goed af te wisselen en te scheiden. Tenslotte bepaalt de mate van taakvolwassenheid van ieder individu hoeveel zelfstandigheid iemand aankan. Voor leidinggevenden is het meer dan ooit tevoren een uitdaging om de individuele situatie goed in beeld te hebben en hierin de juiste begeleiding en sturing te geven afgestemd op de medewerker. Hoe gaan zij daarmee om en in hoeverre beïnvloedt deze nieuwe omstandigheid de manier waarop zij performance management uitvoeren? Ik vroeg het Aniël de Bruijn, Talent Manager binnen Rvdb en bovendien mijn talentmanager.
Niet alleen medewerkers, maar ook de leidinggevenden zelf werden tijdens de coronacrisis gedwongen om hun eigen rol en werkwijze te herzien. Het ‘live’ contact dat wegvalt door het thuiswerken zorgt ervoor dat we steeds meer naar een moderne vorm van performance management toegaan. De focus ligt op zelforganisatie en eigen verantwoordelijkheid waarin de leidinggevende een begeleidende rol vervult. Hij of zij faciliteert het ontwikkelingsproces van zijn of haar medewerkers en helpt waar nodig. Aniël schaart zichzelf onder dit type manager: “Mijn stijl van leidinggeven is niet echt veranderd door de coronacrisis. Het was altijd al faciliterend van aard en ging uit van het werken vanuit vertrouwen. Je voert regelmatig gesprekken met elkaar, zowel op werkgebied als op persoonlijk vlak. Je groeit zo als het ware met elkaar op, hierdoor verloopt de communicatie organisch en oprecht, ook wanneer de werksituatie verandert. Tegelijkertijd zit ik zo automatisch dicht op de performance en ontwikkeling van de medewerker waardoor ik niet voor verrassingen kom te staan.”
Aniël erkent dat er een algemene verandering gaande is in de stijl van performance management door de nieuwe werksituatie, maar ziet ook nog genoeg verschillen tussen bedrijven. “Wij komen nog steeds opdrachtgevers tegen, die graag de touwtjes in handen hebben en bijvoorbeeld hun medewerkers verplichten om op bepaalde dagen op het kantoor te zijn. Andere werkgevers gaan juist meer uit van de zelfstandigheid van de medewerker en werken met z’n allen thuis.”
Rvdb behoort tot de laatstgenoemde werkgever. “Rvdb is een voorbeeld van een organisatie waarin de moderne vorm van performance management al geruime tijd deel uitmaakt van de bedrijfscultuur. Eigenaarschap, zelfstandigheid en feedback zijn hier vanzelfsprekendheden. Ik denk dat wij daardoor ook heel goed omgaan met deze crisis. We laten zien heel wendbaar en voorbereid te zijn op deze nieuwe manier van werken en dat geldt dus ook voor de manier waarop wij performance management voeren.”
Kenmerkend aan het performance management beleid van Rvdb is dat beloning losgekoppeld is van performance, waarbij salarisstappen volgens een vastgesteld groeimodel verlopen. Daarnaast ligt de focus in de organisatie niet op het vervullen van functies, maar op het oppakken van rollen en worden focus en doelen bepaald in gezamenlijk overleg met de medewerker, afgestemd op organisatie- en teamdoelstellingen. Dit met als uitgangspunt om ontwikkeling, vooruitgang en eigenaarschap centraal te stellen voor iedere medewerker. Aniël voegt toe: “Dit is een mooi voorbeeld van hoe wij onze missie ‘Shaping de future of HR’ vertolken.”
Toch erkent ook Aniël de uitdagingen die dit ‘nieuwe normaal’ met zich meebrengt voor haar rol als Talent Manager. “Deze situatie is absoluut spannend voor mij, want het is natuurlijk moeilijk om te kunnen zien hoe iemand met deze zelfstandigheid omgaat. Hoe zwaar is de last op zijn of haar schouders? Is de druk niet te hoog? Hoe houdt iemand het gezond? Dat zijn wel vragen die spelen.” Aandacht hebben voor engagement en het opvoeren van de onderlinge communicatie worden onder leidinggevenden veelal genoemd als methodes om deze onzekerheden aan te pakken en daar sluit Aniël zich bij aan. “Zelf los ik dit op door een vertrouwensband met de medewerker op te bouwen. Dat gebeurt wanneer je het aantal contactmomenten opschroeft en ‘het eerlijke gesprek’ durft aan te gaan. De frequentie van contact met de mensen die ik leiding geef, is nu veel hoger dan voor de coronacrisis en ik merk dat daar ook behoefte aan is. Daarbij is zo’n gesprek nu veel makkelijker in te plannen. Deze situatie biedt dus ook mogelijkheden.”
“Deze situatie biedt dus ook mogelijkheden.” Met deze laatste zin wil ik dit artikel besluiten. Ik denk namelijk dat het uitgaan van de kennis en kunde van de medewerker in de meeste gevallen positief zou kunnen uitpakken. Als ik naar mezelf kijk, merk ik dat het hebben van eigen verantwoordelijkheid gepaard gaat met creativiteit, wat zich vertaalt in productiviteit. In die zin zal de medewerker ook vooruitgang boeken als hij een bepaald vertrouwen voelt van zijn leidinggevende, die een faciliterende rol vervult bij dit ontwikkelingsproces. Natuurlijk is niet iedere medewerker hetzelfde, maar een goede leidinggevende is in staat om zich daar op aan te passen en aan te voelen wat iemand nodig heeft. Aniël is het in ieder geval met mij eens: “Er kunnen mooie dingen ontstaan wanneer het voor medewerkers mogelijk wordt gemaakt om hun verantwoordelijk zelf te pakken.”
De coronacrisis heeft ons dus aanleiding gegeven om de manier van werken en het beoordelen van onze werkprestaties te herzien. Ik merk om mij heen dat het thuiswerken zelf al lang geen taboe meer is en we steeds meer gaan wennen aan het videobellen. Toch denk ik dat dit medium zich uitstekend leent voor die korte contactmomenten met jouw leidinggevende, al zal er altijd een moment moeten zijn waarop je elkaar echt in de ogen kan kijken. Aniël sluit zich daarbij aan. “Ik geloof er heilig in dat we toegaan naar een hybride werkomgeving, waarin er een balans tussen thuiswerk en kantoorwerk ontstaat. Het kantoor zal daarbij voornamelijk dienen als een ontmoetingsplek, waar je op een andere manier verbinding met elkaar maakt.”
Wil je ook aan de slag met performance management en ben je benieuwd welke vorm het beste bij jouw organisatie past? Rvdb Consultancy is gespecialiseerd in dit strategische HR onderwerp en helpt je graag verder. Neem vrijblijvend contact op met ons via +31 (0)88 55 21 200 of kijk eens op de site.