Annet Weidema is consultant bij Rvdb en specialist op strategische HR onderwerpen. Ze gaat regelmatig het gesprek aan met organisaties over Performance Management en heeft bij meerdere organisaties een nieuwe systematiek voor performance management geïmplementeerd. Zij wordt geïnterviewd door collega Carlo Velthuijs, interim professional bij Rvdb.
Afschaffen van beoordelingsgesprekken, alleen maar inzetten van 360 feedback, alles digitaliseren of juist alleen maar werken met coaches in plaats van leidinggevenden… Dit soort onderwerpen van Performance Management zijn buzzing! Iedereen heeft weer een ander advies: wat kunnen we nou het beste doen?
"Dit zijn inderdaad een aantal populaire methodes die we vaker zien terugkomen. Er wordt veel gevraagd om een ander proces of bijvoorbeeld een hippe tool, zoals 360 feedback. Het is daarbij dan wel meteen belangrijk om te beseffen dat dat allemaal instrumenten zijn. Het is – net als een hoop andere hippe tools & trends in performance managementland – een middel en geen doel op zich. Je kan vervolgens bedenken: waarom zouden we voor dit middel kiezen? En wanneer kiezen we voor andere middelen; wat helpt ons eigenlijk het best? Misschien is iets wel een populaire methode, zoals het killen van beoordelingsgesprekken, maar voor hetzelfde geld werkt heel wat anders beter. Dan kan een trendy tool wel verleidelijk zijn, maar is het niet altijd het juiste voor jouw organisatie.
Wat je - naar ons inzicht - het beste kan doen, is eigenlijk heel simpel: pas hetgeen toe wat het beste is voor jouw bedrijf. Bedenk wat het doel is van Performance Management voor jullie: waarom zet je het in? Wat wil je er uit halen, wat wil je er mee bereiken? Als je dat scherp voor ogen hebt, is het ook makkelijker om te bedenken welke middelen en methodes er bij passen. Je kiest dan niet alleen voor een proces of tool omdat het hip is, maar omdat het bijdraagt aan het hogere doel van jouw Performance Management."
Dus je zegt, niet focussen op de elementen van Performance Management, maar het uiteindelijke doel er van. Dat klinkt gek: hoezo moet er een bepaald doel zijn? Elk bedrijf heeft toch standaard iets van Performance Management toegepast?
"Veel organisaties doen inderdaad op een bepaalde manier aan Performance Management; sommigen hebben hier meer over nagedacht dan anderen. Maar er zit altijd een onderliggende aanname in. Waarom zou je er als bedrijf anders nog aan beginnen, als het je niks oplevert? Het kost veel tijd en inzet, en dan is het fijn om te weten met welke toegevoegde waarde je dat doet, en niet alleen ‘omdat het van HR moet’.
Wel is het zo dat die onderliggende aanname, het doel van Performance Management, niet altijd meer helder is. In de loop der tijd kan de benodigde opvolging, de formulieren of de deadlines van Performance Management meer prevaleren dan het ‘waarom’. En men valt dan terug op het jaarlijkse terugkerende patroon, dat er in slijt. Uiteindelijk kan het voelen dat je als organisatie dit riedeltje afdraait omdat dit nu eenmaal is hoe het altijd gaat. Maar zo hoort het natuurlijk niet te zijn. Het is mooi als organisaties Performance Management gericht in kunnen zetten, zodat het ze verder helpt. Performance Management heeft namelijk een hoop te bieden."
Wat bedoel je daar dan precies mee? Wat zou je er mee kunnen bereiken?
"Goed ingezet kan het je organisatie bijvoorbeeld veel winst opleveren, kan het de motivatie & en betrokkenheid van medewerkers sterk verhogen of kan het zorgen voor ontwikkeling van talenten en individuen. Maar ook kan het de organisatiestructuur verstevigen of organisatiegroei bewerkstelligen, zelfsturing faciliteren of eigenaarschap onder medewerkers verhogen. Kortom: vele organisatiedoelen kunnen behaald worden door het scherp inzetten van dit proces. Maar dan moet je wel weten hoe het te gebruiken, en veel bedrijven hebben dat niet helder voor ogen.
Om ze daar bij te helpen, hebben wij (Rvdb Consultancy ) verschillende stromingen binnen Performance Management in kaart gebracht. Deze stromingen vertegenwoordigen elk een ander doel dat je kan hebben bij Performance Management, en ligt tevens in lijn met een ander soort organisatie DNA. Per stroming onderscheiden we hoe het bijbehorende doel goed behaald kan worden, door te laten zien welke tools en welk proces het beste aansluit, en ook hoe andere organisaties in de praktijk een bepaalde stroming hebben doorgevoerd. Dan zie je dat sommige stromingen zich inderdaad kenmerken door elementen die momenteel trending zijn, zoals het niet langer voeren van beoordelingsgesprekken. Inzicht in deze verschillende stromingen kan een goed hulpmiddel zijn om zelf doelbewust te kiezen waar jij als organisatie voor wil staan en welke doelen je wilt behalen met Performance Management. In plaats van losse elementen te kiezen, kan je hiermee namelijk in een bepaalde mate een stroming adopteren, in lijn met jouw organisatiedoelstellingen en -DNA. Vervolgens is het inrichten van dit proces in je eigen bedrijf een stuk makkelijker, inclusief de keuze voor al dan niet populaire instrumenten, aangezien je werkt vanuit een overkoepeld geheel."
Wat zijn die stromingen dan, die jullie onderscheiden?
"De eerste stroming die we geïdentificeerd hebben is een klassiekere stroming. Hierbij wordt Performance Management ingezet als beheersmiddel in de organisatie: om controle te houden over mensen en kosten binnen het bedrijf en om hierop toekomstvoorspellingen te kunnen doen. Om dat te realiseren, wordt in deze stroming vooral teruggeblikt op het functioneren van medewerkers in de afgelopen periode. Dit onder de aanname dat in het verleden getoond gedrag, en daarmee al dan niet succes, een goede garantie biedt voor de toekomst. Immers, in organisaties die graag deze stroming toepassen, hebben ze scherp voor ogen wat ze nu verwachten van iedere functie en gaan ze ervan uit dat die verwachtingen, dus de taken en verantwoordelijkheden van elke rol, in de nabije toekomst gelijk blijft.
In de tweede stroming stappen ze langzaamaan af van die focus op functioneren en wint soft skills & reflectie aan terrein. Er wordt dan niet alleen maar teruggeblikt op de afgelopen periode, maar ook al vooruitgekeken. Daarmee zetten organisaties die deze stroming hanteren Performance Management niet alleen in als beheersmiddel, maar ook als stimulans voor ontwikkeling van medewerkers. Dat zie je vooral terug in het midyeargesprek: in plaats van een tussentijdse evaluatie, zoals je bij de vorige stroming nog tegen zal komen, gebruiken ze hier dit moment om in te zoomen op ontwikkelwensen en -kansen. Eén van de voordelen die deze stroming dan ook kenmerkt, is dat loopbaanpaden beter aansluiten bij medewerkersontwikkeling.
Die trend wordt nog verder doorgetrokken in de derde stroming, waarin ontwikkeling centraal staat. Organisaties die zich richten op deze stroming gebruiken Performance Management helemaal niet als een beheersmiddel, hun doel is heel anders: enerzijds medewerkerstevredenheid hoog houden, anderzijds wendbaar zijn of worden als bedrijf. In deze stroming is de geldende aanname namelijk dat de toekomst onvoorspelbaar is. Om in te kunnen spelen op die wellicht snel veranderende toekomst, is het zaak dat medewerkers zich sterk ontwikkelen en reflectief zijn, zodat de hele organisatie dat ook is. Vandaar ook dat loopbaanpaden dynamisch zijn, net als de gesprekkencyclus. Klinkt mooi, maar besef wel dat dit weer heel wat anders vraagt van leiderschap in de organisatie. Een manager zal niet enkel moeten kunnen aansturen, maar juist ook moeten coachen.
Tot slot een stroming die zich kenmerkt door een opmars van zelfsturing. Hierin wordt Performance Management ingezet om gezamenlijk de verantwoordelijkheid te kunnen dragen voor de organisatie. Om dit te bewerkstelligen wordt er veel gewerkt met feedback en reflectie, zijn gesprekken laagdrempelig en met collega’s onderling. Traditionele hiërarchie bestaat immers niet meer in dit soort type organisaties en in plaats daarvan wordt ingezet op natuurlijke hiërarchie met betrekking tot ontwikkeling. Dat betekent dat er geen ‘up or out’-beleid is (wat je wel ziet in de klassiekere stroming) en ook is ontwikkeling hier niet gestoeld op het omhooghalen van je zwakkere punten. Uitgaande van natuurlijke hiërarchie wordt hier vooral aandacht gegeven aan datgene waar je talent voor hebt, en kan je je daar verder op specialiseren.
Dit zijn de voornaamste stromingen die wij onderscheiden. We noemen het ook bewust stromingen: het zijn geen vaste hokjes, en de verschillende categorieën staan ook niet haaks op elkaar. Het woord ‘stroming’ impliceert al dat er overlap kan zijn en dat de elementen ook niet in beton zijn gegoten. Het blijft in beweging. En zo zijn de beschrijvingen die ik hierboven geef ook niet zwart omlijnd: de beschreven hoofdkenmerken geven je een goed beeld van het achterliggende idee van elke stroming, maar is niet exclusief. Er zijn veel meer kenmerken, en het mooie is dat daar tussenin ook combinaties gemaakt kunnen worden. Dit zijn de vier hoofdstromingen, maar er zijn een hoop smaakjes tussenin te bedenken."
De stromingen die je schetst lijken op te lopen van een traditionele versie naar een hippe, moderne invulling van Performance Management. Die laatste vormen krijgen ook veel aandacht in de media. Kortom, we moeten allemaal overgaan naar de laatstgenoemde stroming, de hipste variant?
"Nee, helemaal niet. Welke stroming een organisatie uiteindelijk ook kiest: het is belangrijk om te beseffen dat het één niet beter is dan het ander. Elke stroming heeft zijn eigen voor- en nadelen en illustrerende kenmerken. Als de stroming die jij toepast of wilt toepassen toevallig niet het meest floreert door het afschaffen van beoordelingsgesprekken of het toepassen van 360 graden feedback, dan is dat helemaal niet fout. Het is niet slechter dan bepaalde kenmerken van andere stromingen; het is alleen minder hip. Wel is het zo dat bepaalde manieren om een instrument in te vullen succesvoller zijn gebleken dan andere manieren. Bijvoorbeeld omtrent feedback: als je er bewust voor kiest een lerende, zelf-reflecterende organisatie te zijn, dan werkt 360 graden feedback beter dan top-down feedback van leidinggevende op medewerker. Vandaar dat zoiets dus ook populairder is.
Het is belangrijk om als organisatie te kiezen voor een stroming die het beste aansluit bij jouw organisatie DNA en de doelen die je voor ogen hebt. En het is belangrijk om daarin consistent te zijn: uniform toepassen wat voor jou het beste werkt, en niet een heel ander middel, dat toevallig even populair in het nieuws verschijnt, verheffen tot een doel an sich en als losse flodder in je organisatie implementeren. Realiseer je dat hippe elementen van andere stromingen ook zijn opgezet als middel, en dat elke stroming niet alleen sexy, maar ook mindere sexy elementen heeft. Daar zit de crux dus ook niet in, wel in het bewust er over nadenken."
Wat gebeurt er als organisaties er niet bewust over nadenken?
"Als er niet bewust over na wordt gedacht hoe men Performance Management in een organisatie wil manifesteren, zie je dat men terugvalt op traditionelere manieren van Performance Management. Niet omdat we dat willen, maar wel omdat dat is wat we kennen. Veel mensen zijn in hun carrière groot geworden met deze traditionelere methodes en bij het uitblijven van kaders, zal men hier op teruggrijpen. Terwijl die traditionele manier misschien helemaal niet jouw bedrijfsdoelen ondersteunt, of wellicht zelfs tegenwerkt. Daarom is het zo belangrijk om bewust na te denken over de inrichting van jouw Performance Management."
Tot slot: welke impact heeft het werken op afstand volgens jou op Performance Management?
"Doordat we nu veel thuiswerken wordt er van de medewerkers een hogere mate van zelfmanagement verwacht. Als manager zie je vooral het resultaat, maar minder van het proces wat tot dat resultaat heeft geleid. Sturen op dat proces is dan ook lastiger op afstand, terwijl organisaties die gebruik maken van de klassieke stroming dat wel gewend zijn. Dit dwingt managers de touwtjes meer uit handen te geven en daarmee dus eigenlijk een beetje op te schuiven naar de andere stromingen. De afstand die het thuiswerken met zich meebrengt betekent namelijk minder directe sturing en meer vertrouwen op het eigen inzicht en kunnen van medewerkers. Er wordt een groter beroep gedaan op het eigen reflectievermogen van de medewerker. Dit is lastig voor managers die niet gewend zijn een coachende rol aan te nemen. Onze tip voor managers die werken in een bedrijf met de klassieke stroming is om de aansturing naar voren te verschuiven. In deze tijd is terugblikken op functioneren moeilijker dan vooraf helder vertellen welke verwachtingen je van iemand hebt.
Naast de klassieke stroming zijn er natuurlijk veel managers die in een organisatie werken die de hybride of moderne stroming toepassen. En hoewel zij al meer gewend zijn om vooraf af te stemmen en te reflecteren hebben ook zij het niet makkelijk. Zij zetten Performance Management namelijk vaak in om medewerkerstevredenheid hoog te houden, en dat blijkt toch ingewikkelder in een wereld van afstand en digitale meetings. Daarbij is hun aanname dat de toekomst onzeker is wel extreem waarheid geworden. Het vraagt ook van hen veel aanpassingsvermogen om in te springen op de huidige tijden en de (verandering in) behoeften van medewerkers. Gelukkig zijn ze gewend om Performance Management gesprekken dynamisch in te zetten en kent de manager de rol van coachende leidinggevende al.
Over het algemeen zie je dat medewerkers worstelen met werken in tijden van Corona: de grens tussen privé en werk vervaagt, onzekerheden over de toekomst steken de kop op, ouders dienen verzorgende taken met werk te combineren en alleenstaanden kunnen zich erg eenzaam voelen. Dat iemand even in de put zit, lijkt steeds normaler. Des te belangrijker zijn de Performance Management gesprekken die veel organisaties in deze tijd voeren! Juist in deze tijd is de continue dialoog belangrijk. Hou dus niet vast aan de gebruikelijke formats voor functionerings- & beoordelingsgesprekken maar check regelmatiger in en blijf inzet en -functioneren doorlopend bespreken. En als het jaarlijkse beoordelingsgesprek er aankomt: gebruik dit moment als manager om het gesprek uit te breiden. Vraag dieper uit hoe het met iemand gaat en hoe diegene zich staande houdt. Dat vraagt even wat extra tijd en aandacht, maar zal een investering zijn die zich terugbetaalt. En als manager zal je zien dat het dan ook makkelijker wordt: je rol pakken als coachend leidinggevende wordt zodoende steeds natuurlijker.
Gelukkig zien we over het algemeen dat medewerkers en managers veerkrachtig zijn en veel beoordelings- of ontwikkelgesprekken prima virtueel gevoerd kunnen worden. Collega’s hechten waarde aan verbinding met elkaar en veel bedrijven weten creatieve oplossingen te bedenken om de verbinding met hun medewerkers te behouden."
Ook nadenken over Performance Management in jouw organisatie? HR Consultancy van Rvdb kan je hiervoor de juiste expertise en capaciteit bieden. Kijk op onze website of neem contact op met Nienke Tolboom om eens van gedachten te wisselen. Contact: n.tolboom@rvdb.nl – 06 46 83 35 75
Klik hier om het originele interview te bekijken.