In de praktijk blijkt het treurig gesteld met het ontwikkelen en investeren in talent, oftewel talent management. Zo bleek uit een grootschalig onderzoek van consultancy bureau Mercer. Veel werknemers zijn niet onder de indruk van de inspanningen die hun organisatie op het gebied van ontwikkeling levert. HRzone sprak met drie professionals. Hoe moeten organisaties volgens hun talent dan wél managen en ontwikkelen?
Aangeschoven zijn (van links naar rechts):
Ineke Hofstee, HR Interim Professional bij Rvdb
Sabine Brouwer, C&B specialist Ahold
Maaike Kuijpers, HR ZZP-er
Mercer, wereldwijd een van de grootste spelers op het gebied van HR, hield het onderzoek onder meer dan 1.700 HR leiders en 4.500 werknemers in 17 landen. Negen van de tien bedrijven verwachten dat de concurrentiestrijd om talent zal gaan toenemen in 2016. Van de organisaties verwacht 70% dat ze cruciale functies intern zullen vervullen, toch heeft 28% van de werknemers aangegeven binnen twaalf maanden te willen vertrekken, ook al zijn ze tevreden met hun huidige functie.
We zitten, met de aantrekkende economie, in een echte ‘kopersmarkt’. Werknemers hebben het voor het kiezen. Dus stellen ze hogere eisen aan hun werkgevers. En zijn ze sneller weg als ze onvoldoende uitgedaagd worden. Investeren in talent management is een manier om werknemers binnen boord te houden. Als HR-professionals binnen een organisatie hebben Ineke en Sabine zowel de pet op van werknemer als HR-professional. Als werknemer gaat Ineke voor de meest interessante opdracht: 'Dat is niet automatisch het bedrijf met de beste arbeidsvoorwaarden. Ideaal voor mij is als ik de vrijheid en het vertrouwen krijg en dan gaandeweg ontdek wat ik nodig heb.'
Voorheen werkte ze o.a. bij Heineken. Of je die vrijheid krijgt hangt volgens haar vooral af van je manager. 'Bij Heineken was er een talentprogramma, maar dat was wel het initiatief van mijn leidinggevende.'
Ook Sabine, die o.a. werkte bij Rvdb, denkt ook dat ruimte voor ontwikkeling vooral van de leidinggevende moet komen: 'Bij Rvdb had ik veel speelruimte. Ik denk dat veel grote organisaties daar meer moeite mee hebben. Ruimte om te experimenteren en fouten te kunnen maken is enorm belangrijk voor de ontwikkeling van talenten. Daarvoor moeten werknemer én werkgever wel uit de comfortzone.' Maaike: 'Je kunt het mooi in een beleidsstrategie gieten maar uiteindelijk gaat het erom hoe de manager het toepast. En er zijn veel managers die het, als het puntje bij het paaltje komt, toch eng vinden.'
Als het om talent management gaat wordt al snel gewezen naar de top van een organisatie. Sabine, Maaike en Ineke vinden echter dat je je allereerst moet afvragen wat talent precies is. Sabine: 'Is dat je potentieel? Wat iemand kan laten zien? Of nog moet laten zien? Het is lastig te definiëren, want als het om talent gaat is het niet one size fits all.' Sabine: 'Als je kijkt naar de werkvloer van Albert Heijn, de winkel, werken daar vooral studenten voor wie het werk een bijbaan is. Er zit natuurlijk een groot verschil tussen de mensen die op kantoor, in een organisatie werken. Maar écht interessant wordt het als iemand uit de winkel op kantoor aan de slag gaat. Dan krijg je iemand met feeling voor de winkel, die het reilen en zeilen op de vloer kent.'
Ze ziet in Nederland wel een steeds grotere kloof tussen een groep die hoog opgeleid is en een groep die er niet bij hoort. Sabine: 'Het gaat er om dat iedereen nét dat stapje verder gaat.' Maaike is het daar mee eens: 'Ik denk dat het erom gaat dat je mensen inspireert. En daarvoor moet je de mensen écht kennen. Zowel degenen die je binnenhaalt als werknemers die al in het bedrijf zitten.'
Alle drie vinden daarom dat je naar de héle organisatie moet kijken. Niet alleen naar de top. Maaike: 'Een secretaresse vervult een andere rol dan iemand uit het MT, maar in haar rol is ze even onmisbaar.'
Hoe kun je dat gat dichten tussen wat werkgevers doen om het talent te managen en wat werknemers zelf denken dat nodig is om de werkvloer effectiever te maken? Maaike: 'Ik ben voor een blik van buiten, zoals een coach. Zo iemand kan je helpen in jezelf te duiken. Dat is lastiger met een manager, daar spelen ook andere belangen een rol.' Ook Sabine is voor een vorm van mentorship, een soort buddy-systeem. 'Geef een senior de kans om een nieuwe werknemer te begeleiden.' Ineke: 'Talent management zit vaak nog niet in de dagelijkse routine. Dat komt omdat de druk van alledaagse taken te groot is om aan je ontwikkeling te werken.' Volgens Maaike is time management in de vorm van intervisie dan heel waardevol. 'Dat kost ook even tijd maar je leert sneller werken. Vooral leren hoe collega’s iets aanpakken is heel waardevol. Maar ja als je druk bent, wordt het natuurlijk weer lastig inplannen.'
Het blijft een tegenstrijdigheid: HR wil mensen de vrijheid geven om zich te ontplooien, maar dat betekent ook dat ze medewerkers moeten sturen. Volgens Sabine is soms dat ene zetje belangrijk om iets activeren. 'Vroeger was het zo: je zit je hele leven bij één werkgever en die zorgde voor je. Maar uiteindelijk is een medewerker toch zelf verantwoordelijk voor zijn ontwikkeling.' Ineke: 'Als ik straks richting brand management wil gaan, wat misschien niet helemaal past bij de organisatiedoelstellingen, dan moet ik daar wel zelf actief achteraan gaan.'
De werkgever hoeft het dus niet allemaal te faciliteren. Wel is iedereen het erover eens dat een werkgever moet meedenken. Maaike: 'Je kunt in een ziekenhuis verpleegkundigen niet altijd faciliteren om leraar Frans te worden. Maar je kunt misschien wel het rooster omgooien zodat ze een cursus kunnen volgen.' Volgens Sabine is het enigszins vergelijkbaar met de verzorging van een kind: 'Als ouder kleedden we onze dochter altijd aan. Tot we op de crèche hoorden dat ze dat al lang kon. Je moet wel dus wel achterover durven te leunen.'
Houd HRzone goed in de gaten, want binnenkort publiceren we meer over dit gesprek
beeld: pixabay